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人才培訓
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人才培訓

  通過對建築行業大中型國有企業培訓中存在問題的分析以及麵對困難的闡述,針對國有建築企業培訓中所存在的諸如企業對培訓工作重視不足、職工培訓的外部氛圍差、缺乏完善的培訓激勵和效果評估機製等問題,以及職工數量龐大、分布範圍廣、下崗與就業之間矛盾尖銳等實際困難,提出應從提升對培訓重要性的認識入手,加強科學係統的培訓需求分析,采取適當的員工培訓激勵措施,完善對職工培訓效果的考評,使職工培訓向健康、科學、規範的方向發展,為企業培養高素質的職工隊伍服務。
 
  老子曾經說過一句話,授之以魚不如授之以漁。台灣有一家非常成功的IT企業——明基BenQ,短短幾年的時間企業資產從10億台幣累積到2500億。有媒體采訪明基老板,問他明基的成功之道在哪裏?老板回答,從我開始創立明基,我每天隻做三件事,第一是找尋人才以及善用人才,第二是統籌這些人才的價值觀,讓他們的心和企業融為一體,第三也是最重要的就是複製他們的能力,真正優秀的人才不可能滿街都是,難得找到一個,必須把他身上的能力複製給十個、百個、千萬個,企業才能做大做強。明基BenQ的成功證實了培訓在企業生存和發展中所起的重要作用。
 
  身處知識經濟時代的企業競爭焦點早已由資金、技術等傳統資源轉向建立在人力資源基礎之上的創新能力、拓展能力和持續學習能力。全球經濟一體化進程的加速、企業競爭範圍的不斷延伸、日新月異的科學技術和管理理念都要求企業必須擁有持續學習的能力,才能在千變萬化的市場風雲中立於不敗之地。於是,增加對人力資源的投資,加強對職工的培訓教育,提升員工的整體素質,使人力資源持續增值,成為現代社會的共識。
 
  那麽在當今中國國有建築企業的培訓現狀如何呢?據某著名調查機構對我國國有建築企業培訓現狀的調查數據表明,在實際的培訓工作中,不少建築國企依然延續傳統的工作思路和辦法,使用單一“老師講,學員聽,考試測”的授課方式對企業所有員工不分層次、不分重點的進行培訓,如此培訓可想而知培訓效果不佳是不容置疑的。為什麽有如此現狀?是什麽問題和弊端導致如此現狀的存在?
  一、 國有建築企業職工培訓中存在問題
  考察建築行業大中型國有企業的培訓工作,明顯滯後於形勢的發展,
  大多數企業的培訓流於形式,存在諸多問題。
  
  (一) 對職工培訓不夠重視,培訓流於形式。
  1. 對培訓的錯誤理解。
  認為培訓就是組織理論學習和思想政治教育或是某些技能的學習,或者是應急培訓,“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,不問需求、不講效果,僅僅著眼於企業的短期培訓需求,沒有跟企業的長遠發展目標聯係起來,顯然跟不上市場形勢的發展。
  2. 對企業培訓工作不夠重視。
  十年樹木百年樹人,培訓是一項需要很長時間才能顯現效果的工作,對於建築國企兩年一換的企業領導來說,不能凸顯其在位政績。而現代社會存在的人才高流動風險,更使得企業領導在培訓麵前望而卻步。於是企業成本控製,第一個削減培訓費;企業效益不好,直接取消培訓;企業精簡機構,培訓部門首當其衝。
  3. 培訓方式單一,內容空洞無物。
  培訓形式仍以沉悶單向的課堂傳授為主,培訓內容多以空泛無物的理論居多,又沒有適當的激勵措施,必然使員工對培訓失去興趣。
  
  (二) 缺乏科學細致的培訓需求分析。
  國有建築企業仍然采用傳統辦法測試培訓需求,由人力資源部門根據上年度培訓科目及培訓結果擬定本年度培訓科目,然後下發至各分支機構,由各分支機構統計本年度參與培訓人員名單上報。整個需求分析過程中,既不征求工作在第一線職工的培訓意見,也沒有實際體驗各個工作崗位的職業要求,閉門造車,必然使企業的培訓工作帶有很大盲目性和隨意性。總體來說,培訓缺乏科學係統的需求分析,完全是任務式的培訓需求數據收集,沒有將登录發展目標和員工的生涯設計相結合來設計和加強對員工的培訓。
  (三) 在職教育和學曆教育混為一談。
  在職教育主要著眼於獲得更高的工作技能,學曆教育則是為了獲得更高的文憑。國有建築企業的培訓片麵追求學曆的提升,而非職工所掌握的職業技能是否適應其崗位的要求,是否應針對崗位特性進行定向培訓。偏重學曆教育一方麵使得員工認為培訓的重要意義在於獲得證書,而忽略了培訓的實質。一旦獲得所需要的證書,員工進一步提高自我的積極性就消失了;另一方麵導致企業的某些領導過度追捧時下名目繁多的培訓班,如MBA、MPA等進修班。其實很多諸如此類的培訓班沒有多大的實用性,隻是迎合某些人想“鍍金”的心理。有些文化程度不過高中的領導幹部竟然可以到某些高校開辦的研究生班進修,學習效果可想而知。
  (四) 缺乏恰當的員工培訓激勵措施。
  國有建築企業在對員工培訓的激勵方麵過度依賴物質手段,多采用提升薪酬、帶薪培訓或者給與學費報銷等方式對員工培訓進行激勵,效果不明顯。現代企業的年輕員工不僅僅關心溫飽問題、經濟問題,他們更關心的是工作中是否有不斷學習的機會,企業是否能夠給他們提供不斷提升自身價值的平台。沒有將員工的受訓情況和員工的工作滿意度、事業發展空間、職業生涯設計以及組織的認同感等掛鉤,必然導致員工培訓的盲目性,打擊員工參與培訓的積極性。
  出現這種情況有很大一部分原因是因為精神方麵的激勵措施的評價指標較多樣化,對員工培訓效果的考核需要從多角度多層麵進行,需要人事部門具備較高的專業水平,但國有建築企業的人力資源部門多是由原傳統行政性人事管理轉化而來,管理水平未達到如此高度。
  
  (五) 缺乏對員工培訓效果的科學評估。
  評估是為了更好的改善培訓流程,而良好的培訓理念和課程設計可以確保培訓的效果。培訓績效考評是為了從本質上對整個培訓過程做出正確的判斷,從而采取有效方法改進培訓工作的一個過程。但大部分國有建築企業的培訓考評體製缺失,這種“有培訓無回應”的情況使企業對人力資本的巨大投入並沒有收到預期的回報。
  在現代企業培訓工作中,多數企業已經認識到培訓評估對於整個培訓工作的重要性,但國有建築企業的人力資源部門由於角色轉換時間不長,所掌握的專業知識不過硬,導致培訓效果測評的方法單一、內容不全麵,多數企業隻是在培訓中以考試的形式或是培訓後以效果評估表來進行,然後就不再做跟蹤分析。
  以中舜建設一号庄登录培訓評估表為例來說明問題。

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